一家称霸北美及全球花盆市场的中国公司，杀向了港交所。
一家称霸北美及全球花盆市场的中国公司，杀向了港交所。
被“奶茶、潮玩、AI、GPU、硬科技”激荡了快一年的港股，正迎来一家领域“新颖”的公司。投资家网获悉，近日，“中国最大花盆制造出口商”环球园艺向港交所递交招股书，招银国际为独家保荐人。若顺利，港股会诞生首个以塑胶花盆制造为核心的“花盆第一股”。
环球园艺又是一个带有“传奇”色彩的IPO。公司实控人“花盆教父”卢敬章，用20多年时间攻占北美（美国、加拿大、墨西哥），产品进入沃尔玛、劳氏、山姆会员店等“顶流”零售渠道，独占全球花盆市场4.6%份额，硬生生把不起眼的“小产品”干到了全球第一。
更“神奇”的是毛利率。在全球花盆市场毛利率平均30%的背景下，环球园艺的毛利率达到了60%，逼近“全球年轻人疯魔”的泡泡玛特。卢敬章深挖美国人消费痛点，自研一体化管理模式，坚持“效率为王”，将花盆做成了漂亮的装饰品，进一步扩大产品的利润空间。此次港股IPO，环球园艺志在全球。计划用募资拓展欧洲、亚洲市场，坐稳全球花盆一哥。
一
小小的花盆，找到了属于它的全球征服之旅。
卢敬章的故事，是中国传统制造业与新时代碰撞“出海”的典型范本。他立足中国本土，深耕塑胶花盆制造工艺，让产品跨过大洋彼岸，用20多年时间渗透、覆盖北美千家万户，并拉动了塑胶花盆全球市场规模，间接把北美装饰性花盆中的塑胶花盆占比提升到超54%。
不积跬步无以至千里。卢敬章横跨时代与周期，用长达20年的洞察、探索、研究、布局，抓住了北美“庭院经济”的长期需求。卢敬章的创业故事还要从20年前说起。相关公开资料里，关于卢敬章的介绍极少，他本人十分低调、不愿意接受外界报道。只清楚，他看到了“WTO后，全球化浪潮为中国本土制造业带来了低成本优势承接国际订单的黄金窗口期。”
2004年，国内充满机遇。卢敬章做出了一项大胆决策，“主动嵌入全球价值链，而非囿于本地竞争。”彼时，国内花盆市场还没有完全进入“红海”，卢敬章却饶有预见性的避开了国内战场。也有消息称，他是在北美旅行时，发现了美国花盆制造业面临着高成本困局。
那段时期，美国花盆制造业确实惨淡。不单是花盆，美国各个制造业皆遇到了，“生产成本高企、市场竞争格局调整以及全球产业变迁带来的洗礼。”该问题在花盆这类技术门槛不高的行业尤为突出，大批花盆制造商倒闭，使“无心插柳”的卢敬章摸到了“出海”入口。
没有任何犹豫，卢敬章果断创业成立环球园艺。单从名字能看出，卢敬章的创业目标就是打造一家全球化的公司。在这条漫长且艰难的路上，环球园艺完成了“多重进化”。早期，卢敬章的做法是，先在中国构建供应链体系，在北美市场寻找可靠的OEM、ODM零售伙伴。
OEM、ODM即代工与贴牌生产。此类模式的优势是，“放低姿态”，用较为廉价的成本吸引客户为其代工产品。劣势是，利润低。有媒体人曾把“代工”比作“苦力活”，代工厂的主要职责是给品牌方、技术方“打工”。对订单有较强依附性，自主权与话语权较弱。
为了开辟北美市场、积累海外客户，环球园艺用6年时间为北美花盆市场默默付出。北美C端（个人）消费者，用着中国生产的花盆，对品牌来源、载体可能一无所知，但环球园艺却撕开了中国花盆制品通往北美市场的缝隙，给未来蝶变、拿下北美“顶流”渠道打下基础。
2011年至2019年，环球园艺步入重要发展期，它们的产品开始在北美地区广泛售卖。
二
这一步棋，卢敬章高瞻远瞩。
传统制造业出身的他，对全球零售业生态变局格外关注。
2008年，那一轮“金融风暴”后，美国本土零售业经历了电商崛起、冲击与消费习惯变革的巨浪。在此期间，全球零售巨头沃尔玛上演了一场从生存危机到数字化转型的经典案例。
受财务压力掣肘，沃尔玛在全球范围内关闭了大量门店，中国市场则以每年两位数的速度关闭门店。面对重重危局，沃尔玛管理层的内部“认知”逐渐改变。2015年，董明伦（Doug McMillon）出任CEO后，沃尔玛内部大换血，更推动了“传统零售思维”向“全渠道零售思维”的变革。当年，沃尔玛投入11亿美元用于电商和购物APP技术的研发，同时把线下门店重新定义成了，“大型本地仓储店”、“电商履约前置仓”，提升了全球的配送效率。
京东创始人刘强东也常说，“物流是电商及新零售的核心竞争力。”卢敬章对沃尔玛重视程度不比刘强东低。只不过，刘强东是在沃尔玛供应链上找灵感，卢敬章是押宝沃尔玛，将其视作环球园艺花盆流入北美的关键渠道之一，用全球零售巨头的成长与爆发，给中国花盆、制造业铺路。到了2020年“全球黑天鹅”前夜，环球园艺已是花盆市场的主流竞争者。
“全球黑天鹅”袭来，美国消费结构再次裂变。卢敬章敏锐观察到了变化，“庭院经济”在北美升温，家居美化和庭院种植成为美国消费者的休闲与生活方式。与之对应的全球园艺市场的持续增长。全球园艺市场规模在2020年首次突破1000亿美元大关，“黑天鹅”促使家居园艺产品全球线上销售额在2020年同比翻倍，年复合增长率接近20%。2021年，美国地区新增园艺爱好者数量达到1830万人，美国、加拿大“Z+世代”年轻消费者增长了44%。
年轻消费者愈发重视花盆的工艺品质、颜值、情绪价值。但美国本土的花盆制造商依旧难以控制需求升级下的投入与成本。当消费者看重产品的质量与设计，本土企业的成本势必增加、利润下降。制造、设计在中国的环球园艺地位突显，用价格适度的塑胶花盆爆品席卷北美。
塑胶花盆相比陶瓷等花盆具备六大优势，价格实惠、方便携带、耐用性高、透气性好、造型美观、更加环保。美国政策对花盆制造有着严苛要求，环球园艺分别通过了质量管理EQA认证、商界社会责任BSCI认证、供应商合规审核网络SCAN计划、回收材料来源RCS体系。
国内，环球园艺建立经营着五大生产厂房，自研技术，自主管理产品设计、模具开发、材料采购、大规模生产。公司还在柬埔寨等地区设立了新厂房。北美市场，环球园艺强化全球“顶流”零售渠道的黏性，兼顾“效率为王”，让美国及北美消费者慢慢爱上中国工艺的性价比。
三
评价一门好生意的标准是，“买卖双方都觉得自己赚了。”
北美消费者认为，中国生产的花盆是性价比高、外观漂亮的装饰品。中国企业认为，北美有市场、有利润。环球园艺的一大亮点是，它们把全球毛利率平均30%的花盆卖到了60%的毛利率。用时下最火爆AI大模型DeepSeek解读，“环球园艺在全球卖花盆，卖出了奇迹。”
DeepSeek认为，“环球园艺的高毛利率底蕴是，与沃尔玛、劳氏、山姆会员店等零售渠道的深度合作，大客户直供极大降低了营销和成本，其再通过规模化生产来摊薄固定成本。”当然，只有这些不够。卢敬章高明之处在于，“吃定”了北美年轻园艺爱好者，激活了潜在高价值消费“意识形态”，给花盆增加了情绪价值、品味属性，年轻人愿意给溢价买单。
一味地缩减成本，只能降低质量。“全球盲盒、潮玩巨无霸”泡泡玛特便是高溢价、高毛利的卓越代表。擅长IP、盲盒机制刺激复购，二手交易、收藏驱动消费。环球园艺跟泡泡玛特不一样，但它们的毛利率能做到全球同行平均水平的两倍，足见其手法高明、模式一流。
产品体系方面，环球园艺为园艺爱好者、消费者，对花盆有追求的年轻人提供了户外、户内双向选择。2024年，环球园艺一骑绝尘，以4.6%市占率登顶“全球最大装饰性塑胶花盆制造商”。正是环球园艺的产品大卖，“使美国及北美消费者对装饰性塑胶花盆有了新概念”。
装饰性塑胶花盆替代了传统花盆格局，这一切来自中国企业对全球的重塑。虽然，中国花盆在美国大放异彩。但全球的不可控性、沃尔玛等零售渠道的合作依赖，也像一块大石头压着环球园艺。它们想迈出更大脚步，就得用全球市场对冲北美。它们想了一年，想到了IPO。
临近年底，环球园艺向港交所发起攻势，冲刺“花盆第一股”。招股书显示，2022年、2023年、2024年，公司营收分别为4.23亿港元、3.58亿港元、4.75亿港元。对应毛利分别为2.12亿港元、2亿港元、2.82亿港元。2024年，公司毛利率56.5%。2025年，升至60%。收入方面，环球园艺进军北美及全球，但最大单一市场仍在美国，累计贡献营收占比超过90%。
单看财报，“花盆第一股”的生意目前还是“小生意”，也存在单一市场的不可控风险。它们想要扩大规模、摆脱单一市场束缚，最好的选择是IPO。值得注意的是，一家需要规模化的公司竟然没有公开的VC/PE融资记录。环球园艺的股权结构，偏向个人投资者，卢敬章持股78.18%，掌握绝对控制权。“出海”不接受VC/PE融资的不多，环球园艺的路径挺独特。
它们也是2025年所有IPO故事里，罕见“二十年磨一剑”的“第一股”。
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